Por:
Ángela Enríquez López
angelaluz13@yahoo.com

Aceptarse como es, tomar decisiones, ponerse metas, aprender a fracasar, actuar, buscar siempre lo mejor de los demás, confiar en sí mismo y crecer, son determinantes para el logro de una gerencia efectiva. Nada más definitivo que el ejercicio de un buen liderazgo. Quien conoce cómo, cuándo, con quién cuenta y las necesidades de su gente enlazándolas con las de la empresa para el logro de una meta, es el triunfador.

Muchas teorías han surgido a partir del liderazgo, pero las que más se han estudiado tienen que ver con aquellas que discuten si el liderazgo implica autoridad o no, y si un gerente es un líder o no. Para estudiosos como Abraham Zaleznik, de la Escuela de Negocios de Harvard, los líderes y los gerentes son dos tipos diferentes de personas. Los gerentes tienden a adoptar una actitud impersonal y pasiva hacia las metas, y ven el trabajo como un proceso que capacita e involucra a personas e ideas que interactúan para establecer estrategias y tomar decisiones. Los líderes, a su vez, son más activos y asumen una actitud personal al trabajar desde posiciones de alto riesgo y relacionarse con la gente de manera más empática e intuitiva.

John Kotter, colega de Zaleznik en Harvard, también encuentra diferencias entre el líder y el gerente, sólo que por razones distintas. Para Kotter, la buena gerencia trae orden y consistencia, mediante el diseño de estructuras organizacionales rígidas y monitoreadas contra los planes; el liderazgo, en cambio, tiene que ver con la transformación, pues los líderes establecen la dirección al desarrollar una visión de futuro alineando a la gente al comunicar esta visión e inspirándola a superar los obstáculos. Kotter considera que tanto la gerencia como el liderazgo deben estar equilibrados para lograr solidez y eficacia en la organización, pero también cree que en la mayoría de las organizaciones existe poco liderazgo y mucha gerencia.

Visto de este modo, cabe preguntarse si todo gerente es un líder o si, simplemente, se limita a dar direccionamientos específicos a un grupo de personas de menor rango. En palabras de Héctor Enríquez, especialista en Gerencia de Proyectos y docente universitario: “Los líderes pueden surgir de un grupo sin que necesariamente se trate de alguien con la máxima jerarquía. Este tipo de liderazgo no formal puede ser más importante que el formal; sin embargo, el concepto de liderazgo y gerencia no debería estar desligado, pues un gerente siempre requiere ser un líder efectivo para que su gente responda a las metas de la organización y a fin de que los indicadores de gestión arrojen buenos resultados”.

Dentro de estas concepciones, las más recientes teorías han agrupado a los líderes en dos grupos:

Los líderes transaccionales y los líderes transformacionales, donde los primeros motivan a sus seguidores en la dirección de las metas establecidas al aclarar los papeles y los requerimientos de la tarea. Por su parte, los segundos inspiran a sus seguidores a trascender sus propios intereses por el bien de la organización poniendo especial énfasis en las motivaciones y necesidades del desarrollo de su gente. En el texto “From Transactional to Transformational Leadership: Learning to Share the Visión” (Del liderazgo transaccional al transformacional: aprendiendo a compartir la visión), de B. M. Bass, se presentan las siguientes características como propias de estos dos tipos de líderes.

Líder transformacional

Recompensa contingente: contrata el intercambio de esfuerzo por recompensas; promete recompensas por el buen desempeño, reconociendo logros.

Gerencia por excepción (activo): observa y busca las desviaciones de las reglas y los estándares; realiza acciones correctivas.

Gerencia por excepción:(pasiva): interviene solamente si no se cumplen los estándares.

Laissez faire (dejad hacer, dejad pasar): renuncia a las responsabilidades; evita tomar decisiones.

Líder transformacional

Carisma: proporciona visión y sentido de la misión; involucra el orgullo; obtiene respeto y confianza.

Inspiración: comunica altas expectativas; utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos; expresa propósitos importantes de manera simple.

Estimulación intelectual: promueve la inteligencia, la racionalidad y la cuidadosa solución de problemas.

Consideración individualizada: proporciona atención personalizada; trata a cada empleado individualmente; instruye y aconseja.

Frente a lo anterior, es el liderazgo transformacional el que demuestra superioridad sobre el transaccional. Normalmente son vistos como métodos opuestos para lograr los objetivos, aunque el primero produce niveles de esfuerzo y desempeño mayores que los que ocurren con el enfoque transaccional. Ante esto, la consultora empresarial Diana Cuervo manifiesta: “Los enfoques de dirección han cambiado, pues hoy en día no sólo se necesita un gerente, sino que se requiere que éste sea un líder. Las antiguas estructuras autoritarias y paternalistas han ido desapareciendo para darles a las organizaciones un enfoque más humano, donde el liderazgo basado en el reconocimiento de las necesidades de la gente y sobre todo de la motivación desarrolla un papel importante. La gente cumple mejor cuando la estructura está manejada por alguien con carisma y visión, y no por alguien que dé órdenes e inspire temor, pues el respeto se gana, no se impone. En las empresas se cree que el líder es el gerente o quien tiene un cargo directivo, pero no es así. El líder trasciende, ayuda, reconoce, motiva y quiere”.

Mundo Lector consultó con diferentes expertos, quienes definieron los tipos de liderazgo que se encuentran en las empresas. De acuerdo con la siguiente clasificación, evalúe qué tipo de líder es usted y tome los correctivos necesarios:

Autocrático. Ejerce poder de manera unilateral; sólo él toma decisiones y ordena a los subordinados lo que deben hacer. Su lema es: “Yo mando, tú obedeces”. Democrático. Comparte el poder con sus subordinados y les permite participar en la toma de decisiones, convirtiéndose en el coordinador de los esfuerzos del grupo. Su lema es: “Yo sugiero y tú aceptas si te convences”.

Laissez faire. Líder que deja hacer a los demás lo que ellos quieran; su posición en la toma de decisiones es pasiva y generalmente deja que el grupo decida y actúe como mejor le parezca. A veces da buenos resultados con grupos muy maduros o cuando no domina aspectos en los que su equipo es experto.

Adhocrático. Tipo de líder que puede tomar cualquiera de las posturas anteriores, dependiendo de la situación, la madurez del grupo y las características de los subordinados, de su propia capacidad y aptitudes, de las características de la tarea y del tiempo disponible. Generalmente crean interdependencia y sinergia, promueven el espíritu positivo para lograr buenos resultados preocupándose por la gente; son flexibles, responsables, coordinados y estratégicos. Por otro lado, Carlos López, psicólogo de selección; María Cristina Ángel, consultora en procesos organizacionales, y Carlos Alberto Valencia, profesor universitario, coincidieron en que los estilos de liderazgo también pueden ser:

Estilo bombero. Está asociado a personas desinteresadas por la organización pero interesadas por su estabilidad (de ahí el interés por resolver rápidamente los problemas a medida que se presentan). Las decisiones que toman pueden ser contradictorias, por lo cual tienen poco interés en la fijación de políticas y normas que luego podrían volverse en su contra.

Estilo oportunista. Están en permanente búsqueda de oportunidades, con carácter innovador pero corriendo riesgos excesivos en algunos momentos. Su gran preocupación por el producto y la falta de visión sistémica pueden llevarlo a actuar en contra del propósito organizacional.

Estilo integrador. Integran el concepto de visión sistémica con una orientación positiva al cambio; se preocupan por los objetivos establecidos por la organización, pero mantienen una constante vigilancia del contexto para evaluarlos en función de los cambios que se producen.

El perseguidor. No confía en su gente y buscará la forma de estar seguro de que el trabajo se lleve a cabo como él dijo.

El oprimido. El que se siente presionado por sus jefes, que exigen resultados, y también lo presionan sus subordinados, a quienes no logra convencer de hacer las cosas como lo indica.

Dirigente mamá gallina. A pesar de la presión que recibe de sus jefes, se empeña en encargarse solo de la situación, sobreprotegiendo a su gente porque tiene gran necesidad de aceptación y teme la confrontación.

El multiplicador de presión. Aquel que ante cualquier sugerencia de su jefe, en vez de analizar el cómo de su implementación, presiona a su gente para que haga todo el trabajo.

El chulo. El que se pasa la vida planeando y nunca aterriza; entusiasma a sus jefes y subordinados con planes irreales.

El veleta. Hace todo lo que sus jefes dicen, es totalmente vulnerable a situaciones y su gente es la que sufre, pues viven eternos cambios violentos y no saben a qué atenerse.

El temperamental: Su estado de ánimo es cambiante según como se haya levantado.

El avestruz. Esconde la cabeza ante los problemas y en épocas de crisis normalmente delega o huye de la situación creyendo que la clave de la solución es el tiempo.

El ‘laboradicto’. Cree que lo más importante es el trabajo. Para ellos no existe familia, ni amigos, ni vida; por supuesto, para sus subordinados tampoco debe existir nada más.

El superculto. Siempre pone barreras a la comunicación usando lenguaje técnico y enredándose en su terminología para parecer más inteligente.

El supermán. Es un egoísta que no comparte los méritos y se adjudica él solo el trabajo de su equipo

El crótalo. Trata de desunir a sus subordinados con intrigas y chismes.

El pavo. Orgulloso y prepotente, nunca saluda; humilla y maltrata a su gente. Visto de este modo, dirigentes puede haber muchos, pero líderes que creen verdaderos procesos de cambio en sus organizaciones no son fáciles de encontrar. A la luz de la realidad, las teorías y las sugerencias de los consultores lo más complejo para un gerente o un directivo es la aplicación de ciertas pautas que puedan llevarlo al entendimiento con su gente. Además, es fundamental tener en cuenta que en la mayoría de los procesos de liderazgo y gerencia intervienen factores tan decisivos como el temperamento, la motivación, el interés por la empresa, la necesidad de poder, los intereses personales y hasta el tipo de personalidad.

Al contrario de lo que muchos piensan, el liderazgo no solamente nace, también puede hacerse; por ello es fundamental conocer algunos parámetros que un buen líder debería tener para lograr las metas de la organización y el entendimiento con su gente:

• Tenga en cuenta que el estilo de liderazgo se selecciona de acuerdo con la madurez de los seguidores y su nivel de preparación. Por ejemplo, si la gente es incapaz y no está dispuesta a hacer el trabajo porque no tiene confianza en sí misma ni es competente, requieren un líder que capacite, que dé confianza y que brinde instrucciones claras y precisas; en caso de que la gente sea incapaz pero que está dispuesta a realizar las tareas, están motivados pero carecen de las habilidades, el líder proporciona apoyo y dirige. Si la gente es capaz pero no está dispuesta a realizar lo que el líder desea, éste deberá ser su apoyo, participar y aplicar el acompañamiento constante. Finalmente, si la gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide, el líder puede emplear perfectamente el empoderamiento y hacer un liderazgo rotativo. El grupo puede actuar solo y asumir responsabilidades.
• Los seguidores son quienes aceptan o no al líder y su función de dirigente. La eficacia depende de las acciones de los seguidores y, aunque el liderazgo sea formal, eso no garantiza la productividad.
• Entienda los requerimientos del trabajo, evalúe alternativas para la aplicación de la justicia, para la empresa y para el equipo.
• Defina lo que es conveniente
• Entienda los requerimientos de los subordinados, sus motivaciones, sus inquietudes, anhelos y preocupaciones.
• Comprenda la razón de sus actitudes y comportamientos; sienta que el hombre tiene prioridad; sea empático, estime a sus colaboradores y póngase en sus zapatos.
• Explique a la gente sus responsabilidades.
• Concédale una autoridad igual a las responsabilidades asignadas.
• Defina normas de excelencia.
• Proporcione a las personas el entrenamiento que les permitirá satisfacer las normas.
• Apórteles saber e información.
• Construya soluciones con su gente, permítales ser creativos y que sugieran.
• Haga procesos de acompañamiento constante, enseñe a su gente con disciplina pero al mismo tiempo con flexibilidad. Recuerde el viejo adagio: “Enseñe a pescar, pero no les dé el pescado”. Durante este proceso de acompañamiento, establezca las reglas de juego e instaure un proceso de comunicación donde todo el equipo de trabajo aprenda a escuchar, a asumir responsabilidades y a generar sugerencias y comentarios respetuosos.
• Acéptese como es, con sus errores y defectos; fortalezca los primeros y trate de minimizar los segundos.
• Póngase metas reales y cúmplalas; esto le dará credibilidad.
• Aprenda a fracasar y, cuando esto ocurra, vuelva a levantarse aprendiendo de los errores, aceptándolos, reconociéndolos y encontrando la raíz del problema.
• Busque siempre lo mejor de los demás.
• Confíe en usted mismo diseñando un proyecto para su vida que involucre no sólo lo laboral.
• Crezca con su equipo, personal, laboral, económica y familiarmente.

Finalmente, recuerde que para ser un buen líder no basta ser quien dirige los procesos. El buen líder comprende a su gente y se aleja totalmente del régimen autoritario para lograr sus objetivos, obteniendo el respeto mediante las acciones y no por el cargo o la fuerza, ganándose el cariño y la confianza de su gente pero también estableciendo límites y haciendo del respeto y el compromiso premisas diarias que fortalezcan la producción del talento humano, el trabajo en equipo y un clima laboral agradable.